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采购技巧-采购价格谈判中的”道道道
问:采购产品的价格一定是每年降低的吗?
答:不一定。这要看趋势。对于采购来说,最重要的是供求关系。比如2018席卷全球的半导体产品缺货导致电子元器件(主动元器件和被动元器件)全面涨价。谈判的重点已经不是能不能降价的问题,而是要不得不接受涨价多少,以及涨价之后能不能拿到货的问题。
 
这是取势。
 
问:采购谈判时双方都希望自己得到更好的结果,甚至是一家通吃。所以往往“双赢”也只是挂在嘴上说说而已。这个魔咒怎么破?
 
答:谈判反映的本质是双方的合作关系。做为采购,你是想和这家供应商建立长期的战略合作伙伴关系,还是应急的一锤子买卖都能在谈判中暴露得一览无余。
 
双方都希望自己得到更好的结果完全可以理解,问题是对方是否也能如愿的得到他们想要的更好的结果?请留意,采购想要的结果(降价幅度)和他们想要的结果(业务量,稳定的合作关系,现金流等等)也许不一样。如果能做到这一点就是实际意义上的“双赢”。一家通吃既不可取,也不会长久。
 
这是明道。
 
问:采购价格谈判时,除了大家面对面谈判,有没有更好的方法能够一箭双雕:既节省谈判成本,又能取得更好的成本节省?
 
答:有,但是也有前提条件。如果你采购的产品在市场上是充分竞争的,且你的需求稳定,采购量大,可以考虑电子竞价的方式。因为你不需要去现场,所以节省了双方的谈判成本。而通常电子竞价方式比常规的谈判能额外节省1-5%(差异来自不同行业和不同品类)。当然你也要留意可能的搅局者。
 
这是优术。
 
势道术的理念来源于国学。下面是我提供的一个更通俗的版本:
 
势:是指事物或者环境演变的方向。比如为了促进经济发展,防止衰退,国家采取了减税政策。再比如为了提高效能和竞争力,供应链战略已经成为国家战略。
 
道:是指事物运行的规律和关系。比如国家减税后将促进制造业的发展。供应链战略成为国家战略后将促进供求双方形成更多的战略伙伴关系。
 
术:指具体的方式、方法,策略,工具。比如一个品类是单源采购还是多源采购。再比如采购数字化转型的工具和途径。
 
限于篇幅,这篇文章重点聊聊采购价格谈判中的“道”。
 
有一年年底,一个供应商的销售VP专程来拜访,实则是想谈涨价。
 
大致背景是:一方面是与这家供应商有较长的合作历史,往年的降价业绩也是可圈可点。另一方面是行业不景气,出于环保考虑,国家已经不再提供补贴。最后一方面是原材料价格呈现不断上扬的趋势,而实际调价滞后。为什么实际调价会滞后?作为采购专业人士,你们懂的。
 
会议开始后,我的采购总监回顾了与这家供应商的合作历史以及绩效表现。总体来说是不错的。
 
紧接着对方的销售VP分享了他们的情况以及要求涨价的诉求和原因,说得也是有根有据。
 
我静静地听完了他的陈述,并在他提到的一些大趋势时(比如国家政策的调整)点头表示赞同。然后我说了下面一段话(仅摘抄了干货部分):
 
XX总,非常感谢您跟我们分享来龙去脉。我想跟您分享三点:
 
第一、感谢贵司一直以来对我们的支持!尤其是最近刚刚起步的VMI项目(供应商管理库存模式)对我们的交付绩效有很大的提高。我们与贵司一直都是战略合作伙伴关系,这一点从业务量稳步增长,健康的付款周期以及给予新产品的机会上都可以体现出来。我们也希望能将这种战略伙伴关系发展下去。
 
第二、贵司遇到的挑战我完全理解。事实上我们也在成本优化和效率提高上遇到了很大的挑战,但是同时我们的客户一直敦促我们降低价格,否则业务份额和口碑都要有可能受损。下面我跟您分享下为了满足客户需求,我们已经采取的措施以及收效:
 
1)优化人力成本:我们精简了供应链团队达到10%!这主要是通过合并职能,优化供应商数量以及取消分部采购运营人员达到的。
 
2)优化运营成本:从第四季度开始,我们严格控制差旅成本。凡是与产生直接销售额无关的差旅一律取消。甚至从CEO到一线员工,出国飞机的仓位一律是经济舱。同时海外差旅需要CEO亲自审批。同时我们正在研究如何有效降低通讯费用,市场活动费用等等。
 
3)优化采购成本:我们做了进一步的集中采购的动作,比如对于间接原料,我们与XXX合作实现平台化采购,这既节省了物料成本,也节省了人力成本。
 
4)优化时间成本:我们重新梳理优化了采购流程,预计年节省时间达到1000小时。这样节省出来的人力资源可以将重心放在推动成本优化上。
 
经过以上的措施,我们已经节省了数百万美金,这些都将为优化我们的产品成本做出贡献。
 
如果贵司还没有采取上述的一些措施,可否尝试一下?我很希望您能够将优化成本的压力传递给您的供应链部门,他们应该为这个负责。如果有需要,我愿意与您的供应链领导交流一下。看看我们能做些什么?
 
第三、作为战略合作伙伴,我们也愿意为贵司做些什么。比如我了解到贵司在流动性资金上需要一些支持,基于双赢的结果,我们可以适当放宽账期。另外我们也将考虑给予贵司更多新产品的机会,继续将我们的蛋糕做大。
 
对于我们这个行业和贵司的产品品类,每年通过降本增效达到3-5%的成本节省是客户的一个根本需求。如果贵司在采取了上述措施后还是面临很大的降本压力,我们再坐下来谈一下。
 
 
经过这次会议,这家供应商最终贡献了1.2%的降价,而之前他们是想涨价2%。后来听说销售VP回去之后先找了CEO汇报了与我们的谈判情况,然后与供应链VP仔细研究了我提到的各种方案并从其中一些方案中获益,同时他们也因地制宜地找到了他们自己的一些方案。看来“把压力传递给供应链部门”的期望算是落地了。
 
马云曾经说过,B2B(Business to Business)的本质并不是“业务对业务”或者“公司对公司”,而是BP2BP(Business People to Business People),即人对人。所以他主张在任何情形下都要想如何首先处理好人和人之间的关系。这是很好的“道”。
 
而处理好人和人之间的关系的一个很重要的方面是要有同理心。如果谈判的时候甲方说:降价目标10%,你怎么降我不管。达不到目标就出局。那谈判八成是要破裂了。
 
回到谈判的“道”上,发展良好的供应商关系,处理好人和人之间的关系都需要同理心,而同理心除了要站在对方的立场上看问题,也需要通过考虑“第3选择”培养并最终达到共赢或者多赢。在史蒂芬.柯维写的《第3选择》这本书里,他把之前的7个习惯浓缩成一件事,那就是随时随地能够做出第3选择。你可以把第3选择当做一种人生信仰,也可以仅仅当做一个思考问题、解决问题的方法。
 
《第3选择》的核心理念是:任何事情的结局都不应该只是“对”与“错”,“赢”或者“输”,而是应该有第3选择。这本书会让你开拓思路,升级认知,尤其在谈判沟通解决问题时非常有帮助。我在与这位销售VP谈判的时候正是用了“第3选择”的方法:不是单方面让他们降价,而是表现出同理心,并提供一些切实可行的方法和思路。
 
最后给大家留一个问题:只有一只苹果,但是有两个人,而且ta们都想要苹果,所以一人放弃不是选项。你计划怎么分这只苹果让两个人都满意?


 

 

 

 

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